Når omkostningen ved at skifte leverandør er så høj, at du bliver af andre grunde end at produktet er bedst. Al fastlåsning er ikke villet, men al fastlåsning skal være kendt.
Definition
Leverandørfastlåsning opstår, når skifteomkostningen vokser sig større end gevinsten ved at skifte. Kunden er formelt fri og reelt bundet. Det afgørende er ikke, om han må gå, men hvad det koster ham at gøre det.
Fastlåsningen sidder sjældent ét sted. Den bygger sig op af flere lag, der hver for sig virker rimelige:
Data i et format, kun leverandøren læser. Grænseflader, der er dokumenteret for den, der allerede er inde, men ikke for den, der skal overtage. Historik, der ligger i systemet og ikke hos kunden. Viden, der kun findes hos leverandørens folk. Integrationer mod ti nabosystemer, hvor hver af dem er en tråd, der skal klippes. Aftaler, hvor opsigelse udløser et arbejde, ingen har budgetteret.
Fastlåsning er ikke det samme som ondskab. Et system, der gør et specialiseret job godt, har skifteomkostninger af natur, og en leverandør, der har arbejdet med dig i ti år, ved noget om dit anlæg, som ikke står skrevet nogen steder. Den omkostning er ægte og værd at betale.
Skellet går ved hensigten. En skifteomkostning, der følger af arbejdet, er en konsekvens. En skifteomkostning, der er bygget ind for at holde på kunden, er en forretningsmodel, og den prissættes som regel ind i alt, du køber bagefter.
I energibranchen er tidsperspektivet det, der gør spørgsmålet skarpere end i de fleste andre brancher. Et anlæg står i tredive år. Systemerne, der beskriver det, skifter flere gange i samme periode, og data skal overleve begge dele.
Fire spørgsmål afgør det meste, og de er værd at stille før kontrakten, ikke efter:
Kan jeg få alle mine data ud, i et format nogen andre kan læse, uden at bede om lov? Er grænsefladerne dokumenteret godt nok til, at en anden leverandør kan koble sig på? Hvem ejer datamodellen og begreberne, mig eller jer? Hvad sker der den dag, aftalen slutter, og hvem gør arbejdet?
Vores egen position er at svare på de spørgsmål med arkitekturen i stedet for med et løfte. Produkterne står frit og kan købes hver for sig. Det giver svagere fastlåsning og lavere tærskel for at skifte os ud, og det er en beslutning, der koster os noget på kort sigt.
Røkte er den samme beslutning taget en gang til. Vi forvalter systemer fra leverandører, vi konkurrerer med andre steder, og gør kunden bedre til noget, vi ikke har bygget.
Grunden er ikke gavmildhed. En kunde, der bliver, fordi han vil, bliver længere end en, der bliver, fordi han skal, og han siger det til andre. Simon Sinek beskriver forskellen som at spille for kvartalet mod at blive i spillet.
I praksis
Fire spørgsmål afgør det meste, og de er værd at stille før kontrakten, ikke efter:
Kan jeg få alle mine data ud, i et format nogen andre kan læse, uden at bede om lov? Er grænsefladerne dokumenteret godt nok til, at en anden leverandør kan koble sig på? Hvem ejer datamodellen og begreberne, mig eller jer? Hvad sker der den dag, aftalen slutter, og hvem gør arbejdet?
Vores egen position er at svare på de spørgsmål med arkitekturen i stedet for med et løfte. Produkterne står frit og kan købes hver for sig. Det giver svagere fastlåsning og lavere tærskel for at skifte os ud, og det er en beslutning, der koster os noget på kort sigt.
Røkte er den samme beslutning taget en gang til. Vi forvalter systemer fra leverandører, vi konkurrerer med andre steder, og gør kunden bedre til noget, vi ikke har bygget.
Grunden er ikke gavmildhed. En kunde, der bliver, fordi han vil, bliver længere end en, der bliver, fordi han skal, og han siger det til andre. Simon SinekForfatter og foredragsholder. «The Infinite Game» siger, at erhvervsliv er et spil uden slutning, hvor målet ikke er at vinde, men at blive. Golden Circle er den kendte model; denne er den vigtigste. beskriver forskellen som at spille for kvartalet mod at blive i spillet.
