När kostnaden för att byta leverantör är så hög att du stannar av andra skäl än att produkten är bäst. All inlåsning är inte avsiktlig, men all inlåsning måste vara känd.
Definition
Leverantörsinlåsning uppstår när bytekostnaden växer sig större än vinsten med att byta. Kunden är formellt fri och reellt bunden. Det avgörande är inte om han får gå, utan vad det kostar honom att göra det.
Inlåsningen sitter sällan på ett ställe. Den byggs upp av flera lager som vart och ett verkar rimligt:
Data i ett format bara leverantören läser. Gränssnitt som är dokumenterade för den som redan är inne, men inte för den som ska ta över. Historik som ligger i systemet och inte hos kunden. Kunskap som bara finns hos leverantörens folk. Integrationer mot tio grannsystem, där vart och ett är en tråd som måste klippas. Avtal där uppsägning utlöser ett arbete ingen har budgeterat.
Inlåsning är inte detsamma som ondska. Ett system som gör ett specialiserat jobb bra har bytekostnader av naturen, och en leverantör som arbetat med dig i tio år kan något om din anläggning som inte står skrivet någonstans. Den kostnaden är äkta och värd att betala.
Skillnaden ligger i avsikten. En bytekostnad som följer av arbetet är en konsekvens. En bytekostnad som är inbyggd för att hålla kvar kunden är en affärsmodell, och den prissätts som regel in i allt du köper efteråt.
I energibranschen är tidsperspektivet det som gör frågan skarpare än i de flesta andra branscher. En anläggning står i trettio år. Systemen som beskriver den byts flera gånger under samma period, och data ska överleva båda.
Fyra frågor avgör det mesta, och de är värda att ställa före kontraktet, inte efter:
Kan jag få ut alla mina data, i ett format någon annan kan läsa, utan att be om lov? Är gränssnitten dokumenterade tillräckligt väl för att en annan leverantör ska kunna koppla på? Vem äger datamodellen och begreppen, jag eller ni? Vad händer den dag avtalet tar slut, och vem gör jobbet?
Vår egen position är att svara på de frågorna med arkitekturen i stället för med ett löfte. Produkterna står fristående och kan köpas var för sig. Det ger svagare inlåsning och lägre tröskel för att byta ut oss, och det är ett beslut som kostar oss något på kort sikt.
Røkte är samma beslut taget en gång till. Vi förvaltar system från leverantörer vi konkurrerar med på andra håll, och gör kunden bättre på något vi inte byggt.
Skälet är inte generositet. En kund som stannar för att han vill stannar längre än en som stannar för att han måste, och han berättar det för andra. Simon Sinek beskriver skillnaden som att spela för kvartalet mot att bli kvar i spelet.
I praktiken
Fyra frågor avgör det mesta, och de är värda att ställa före kontraktet, inte efter:
Kan jag få ut alla mina data, i ett format någon annan kan läsa, utan att be om lov? Är gränssnitten dokumenterade tillräckligt väl för att en annan leverantör ska kunna koppla på? Vem äger datamodellen och begreppen, jag eller ni? Vad händer den dag avtalet tar slut, och vem gör jobbet?
Vår egen position är att svara på de frågorna med arkitekturen i stället för med ett löfte. Produkterna står fristående och kan köpas var för sig. Det ger svagare inlåsning och lägre tröskel för att byta ut oss, och det är ett beslut som kostar oss något på kort sikt.
Røkte är samma beslut taget en gång till. Vi förvaltar system från leverantörer vi konkurrerar med på andra håll, och gör kunden bättre på något vi inte byggt.
Skälet är inte generositet. En kund som stannar för att han vill stannar längre än en som stannar för att han måste, och han berättar det för andra. Simon SinekFörfattare och föredragshållare. «The Infinite Game» säger att näringsliv är ett spel utan slut, där målet inte är att vinna utan att bli kvar. Golden Circle är den kända modellen; denna är den viktigaste. beskriver skillnaden som att spela för kvartalet mot att bli kvar i spelet.
